CASE.02
マネジメント・アップデート
～ 専門商社での導入事例 ～
※写真はイメージです事例企業の基本情報
- 業種：
- 専門商社
- 規模：
- 700名
- 対象者：
- 管理職（部長・課長）
化学品や関連機器の販売（業界の老舗）。自社開発品の製造も手掛ける、モノづくりサポート企業
Background
背景
伴走サポート前に担当者（人事担当役員＆係長）から聞いていたこと
- 中堅社員の離職問題は以前からあったが、コロナ禍以降、深刻化
- 離職理由の奥には「旧態依然たるマネジメント」があるのではないか
- トップダウンに慣れ、受け身な組織風土がある
- 中堅社員が辞めた穴を埋められていない
ここ数年の間に講じた施策（主にハード系の打ち手）
- 長期ビジョン＆中期経営計画を策定・発表
- 人事制度（等級・評価・報酬）を改定
- 人事制度に沿って教育体系を再構築
- 本社ビルを立て直し、オフィス環境を整備
- コミュニケーションツールを導入（ビジネスチャット）
それでもなお解消されない課題
- 「部長≒大課長。課長≒大主任」問題が顕在化（職位に相応しい仕事ぶりになっていない）
- 「あの人は、あんな仕事ぶりで、なぜあんな高い給料もらっているのか！？」中堅社員の不満噴出
- 「他所に頼らず、自力で何とかしなければ･･･」という思い込みが強い
- 部門をまたがる全社的な課題への向き合い方が分からない
- 管理職層とトップ層との間に隙間風が吹く
Point
課題解決の着眼点
（マネジメントパートナーの切り口）
１．管理職と周囲との関係性を変えつつ、マネジメントのあり方・やり方を変える
- 管理職が１人頑張って業績達成や組織の問題解決に奔走する昭和的なマネジメントでは限界
- 「管理職同志の連帯を築く。管理職がメンバーに相談する。管理職とトップ層が話せる場を設ける」等、対話を重視したアプローチ
2．「研修と現場実践の繰り返し」により、管理職の行動変容と組織変革を実現する
- 「管理職が掲げる実務課題を解決する（業績を達成する）ためにはマネジメントのアップデートが不可欠」と位置付けて取り組む
- アクションラーニング型マネジメント研修（まずは課長対象。次に部長対象）
Result
効果＆波及効果と今後の展望
- 人事部が認識する効果（抜粋）
- 「社員の育成と定着は現場が当事者として取り組まないと･･･」という危機意識が管理職間で共有された
（以前は「もっと使える人材を配置してくれ」と言ってくる管理職が少なからずいた） - メンバーの具体的な成長エピソードを記録する管理職が４割出現した
（メンバーに成長実感を感じてもらうフィードバックをするため） - 「部門の枠を越えて〇〇しよう。そのために私は☆☆する」と全管理職がトップへ提言・宣言した
- 「社員の育成と定着は現場が当事者として取り組まないと･･･」という危機意識が管理職間で共有された
- 経営陣が認識する波及効果（抜粋）
- 部署・部門目線から脱して全体最適の経営視座を持てた管理職が４割いた（経営幹部候補者を発掘できた）
- 管理職のマネジメントスキルUPにとどまらず、周囲との関係性を再構築しながら将来に明るい可能性を見出せる取り組みだった
- 「管理職よ、君たちが変われ！」というスタンスではなく、経営と現場ミドルが一緒になって取り組む必要性を痛感した
- 今後の展望
- 人的資本経営への本格的取り組み
＝情報開示義務・見映えのする施策 ⇒ 社員が「この組織で働けて良かった！」と思えるマネジメント体制づくり - 経営陣と現場ミドルとの個別対話
＝相互理解促進、対話を通してミドルの視座を上げる
- 人的資本経営への本格的取り組み
