教育体系設計のポイント②
～受講者が主体的に学ぶ研修設計のポイント～

教育体系の中でも、OFF-JTである研修は、受講者が主体的に学ぶかどうかで、現場で活用されるかどうかが変わってきます そのような研修を設計するためのポイントについて述べます。

1. 何のために、どこに向かって研修を設計するのか？・・・という目的を明確に持って、研修の「PDCAサイクル」を廻す（インストラクショナルデザイン）
   
2. 現場での「行動化」「継続化」につながる研修こそが良い研修である
   
3. 研修に「ゲーミフィケーション効果」を採り入れる

１．何のために、どこに向かって研修を設計するのか？・・・という目的を明確に持って、研修の「PDCAサイクル」を廻す（インストラクショナルデザイン）

「インストラクショナルデザイン」とは教育ニーズの把握から始まり、研修の設計・開発、実施、検証というサイクルを廻し続けることに他なりません。
しかし、研修設計者が、何のために研修を設計し、実施するのかという、目的意識が希薄だと、自分の設計した研修を改善し、周囲から良い評価を受けるための道具となってしまうので、注意が必要です。

インストラクショナルデザインとは？

インストラクショナルデザインは、経済産業省の定義で、教育の真のニーズ充足のために学習の効果・効率・魅力向上を図る方法論と言われています。

また、「インストラクショナルデザインプロセス」とは、インストラクショナルデザインの方法論に基づく、「ニーズ調査」「初期分析」「設計」「開発」「実装・実施」「評価」という、システム的な教育コース開発サイクルのことであり、さらに「インストラクショナルデザイナー」とは、インストラクショナルデザインプロセスを用いて、組織と学習者の真のニーズを充足する教育コースをデザインする人のことと言われています。

インストラクショナルデザインの歴史

1970年代にアメリカで提唱された後、1990年代には日本で書物も出版され、2000年に入ると、eラーニングの普及に伴い、多くの人に知られるようになりました。現在、日本ではインストラクショナルデザイナー（組織と学習者のニーズを充足する教育を設計する人）に相当する人は、

• 人事部・人材開発部などに所属する企業内教育担当者
• 教育・研修会社の営業パーソンと講師

の2種類存在すると言われています。
しかし、これ以外にも、「外部の教育・研修を購買する立場の人」が、インストラクショナルデザインを勉強し、購買の際、選定の基準として活用したり、あるいは提案された研修企画の吟味に使用したりというのが、今の日本の実状です。

インストラクショナルデザインプロセスは意外とシンプル

インストラクショナルデザインの中核を成すと言われる、「インストラクショナルデザインプロセス」は、一般的に、デザインするものが「リアル研修」、「eラーニング」、「オンライン研修」問わず、以下の４つから成立っています。

• 教育ニーズの把握
• 教育コースの設計・開発
• 教育コースの実施
• 教育コースの評価
  ※１.→４.をサイクルとして繰り返す

お読みいただくと、何ら難しい言葉は入っていません。「なんだ、簡単ではないか」と思う方もいらっしゃると思います。しかし、日本企業の多くは、研修を業者に委託し、大げさに言えば、上記の中で、３．の「実施」のみを行っているというのが、その実態です。

インストラクショナルデザインの実態

では、もう少し詳しく、インストラクショナルデザインについて、その実態を見て行きたいと思います。

同時に、以下をご自身の企業のチェックリストとしても活用いただき、今後のインストラクショナルデザインの反省材料としていただければ幸いです。

①「教育ニーズ把握」の実態

• 定期的に開催するものなので、たまに把握する程度
• 現場に聞いても分かるはずがないのでニーズなど把握していない
• 必要かもしれないけれどその時間が取れない

教育ニーズ把握がきちんと為されなければ、必要とされない教育・研修が実施されることになるわけですから、本来は最も力を入れる箇所なのにも拘わらず、実態は上記のようになっていることが、かなり多いようです。

また、外部の教育・研修会社も、教育ニーズの把握に関しては、多くの会社が「無料」で行なうので、それほど時間や労力をかけず、ニーズの把握もほどほどに、教育の提案を出してきます。購買する側も、研修の「お試し」が出来ないケースでは、その提案書を見て、導入を決める意外にありません。

ですから実態は、教育ニーズよりも、研修自体の「手法」「理論」あるいは「講師」の方が重視され、購買するか否かが判断されるので、結果、不要な研修が導入されるリスクが高まってしまうのです。

②教育コースの設計・開発

• ベンダーに任せている
• 受講意欲を考慮した研修設計など考えた事もない
• ベンダーのスイッチングコストが高くつくのでなかなか見直せない
• 特定の講師の「属人的」「名人芸的」なコース運営になっている
• 教育ニーズと設計開発した研修内容が乖離している

企業研修の場合、受講者は子供ではなく大人です。受講者が大人の場合、如何に「自ら学ぼう」「現場で活用しよう」という気にさせるか？が教育・研修の設計において、非常に重要です。

eラーニングにせよリアルな研修にせよ、この点を無視して研修をしていると、どんなにニーズをしっかり把握して、それにマッチしたコース設計になっていたとしても、受講者は「勉強になった」と口では言うものの、それを自ら現場で活用しようとせず、研修効果はありません。

③実施

• 講師にお任せになっている
• 教育・研修担当者が単なる事務局になっている
• 現場を巻き込めていない
• 早退や遅刻、欠席が多く、きちんと参加させていない

「ドロップアウト」・・・ｅラーニングにおいては、「本人が学習を途中で止めてしまうこと」をこう言います。リアル研修においては、eラーニングのように、簡単にはドロップアウト出来ないので、「意欲ゼロでも参加はしている」という事態が発生します。

そもそも、受講者の本音は、本人に直接確かめてみないと分かりません。まだまだ、「LMS（ラーニングマネジメントシステム）に教材を乗せたら終わり」「研修が開講したら、後は講師にお任せ」という実態も多く見受けられます。

④評価

• 簡単なアンケートで済ませている
• アンケートを取ることが目的になっており、取った後分析していない。
• 目的が曖昧なまま実施しているので評価などしていない

この実態から言えることは、「研修のための研修を行っている企業が多い」ということです。

あくまで「教育・研修」は手段であり、目的は経営成果の向上です。研修の良し悪しを評価すること自体は、悪い事ではありません。しかし、最も評価しなければならいことは、「教育・研修実施目的の達成度」です。

言い換えると、そもそも、インストラクショナルデザインも、教育の目的をより良く達成するための、手段に過ぎないことを忘れてはいけません。そうでないと、研修を企画・実施して、評価をして、それを次の研修に活かして・・・というサイクルにハマり、研修自体は改善され、設計者の評価は良くなるかもしれませんが、現場で活かされ、経営成果の向上に結び付かない研修をいくら改善しても、経営にとって意味はありません。

２．現場での「行動化」「継続化」につながる研修こそが良い研修である

学んだことが現場で実践され、経営成果につながる研修を設計・実施するには「大人の学習方法（アンドラゴジー）の考え方をベースに、受講者が主体的に学習できるように教育・研修を設計、実施することが大切です。

アンドラゴジーとは

アンドラコジーとは、教育学者のマルコム・ノールズが提唱した、「大人の学び方」のことです（「子供の学び方」は「ペダゴジー」と言います）。そもそも、企業内教育は、大人が受けるものですから、そのポイントとなる以下の５つを踏まえて、設計・開発し、実施する必要があります。

①「参加」ではなく「参画」できる内容か？

ノールズは、「大人と子供の学習の違いは主体性を重視するかしないかにある」と言っています。当然、大人の方が、より主体性を重視した学習が望ましく、故に研修講師から、子ども扱い（一方通行）で研修を進められると、学習意欲は大きく減退します。

ですから、まずは受講者を研修に参加させたら、次には「参画」をさせる必要があるのです。「参画」とは、言い換えれば、「自分も一枚噛むこと」ということです。

例えば、「盆踊り」で言うと、外で見ているのが「参加」、踊りの輪に入って一緒に踊るのが「参画」です。「くだらない」と思っていた踊りが、実際に踊っているうちに、どんどん楽しくなっていき、同じ曲の繰り返しなのに、気が付くと夢中になって踊っている・・・これが参画により持たされる意欲です。ですから、研修の内容が、より参画できるようなものになっているか、以下の項目でチェックしてみることが大切です。

• 講師は講義を、受講者の意見をひろいながら、双方通行的に行っているか？
• 研修中のあらゆる機会を捉えて「研修内容の必要性」を説いているか？
• 参画してこない受講者に1on1で講師やオブザーバーが対応しているか？
• 受講生が質問出来る時間を、小まめに取っているか？
• 「そう簡単ではないのでは？」（受講者）「その通りです。私もすぐにはうまくいかなかった」（講師）・・・などと、講師が「上から目線」でなく「同じ目線」で運営しているか？

②「経験」が材料になるようにする

子供より、大人の方が「経験の数」では勝ります。その経験を、子ども扱いし、否定するかのような研修内容や運営は、これまた受講者の学習意欲を減退させます。

その「経験」を、学習にうまく活用することが大切です。

• 受講者が自分の経験と学習内容の間に生じるギャップ（「きれいごとに聞こえる」「自分の知る業界の事情・慣習とかけ離れている」等の心情のこと）を、埋める機会が、研修中に設けられているか？
• 研修で使用する実例や具体例が、受講者の身近で、しかも「そう言われてみればそういうことはよくある・・・」などと感じられるように、「理論・原則の経験への置き換え」を丁寧に行っているか？例えば、講師は「よくお客様がこんなことを言って来ませんか？」「上司はよくこんなことを言いませんか？」などと問いかけているか？
• 経験を事前課題として持参させ、その経験を学習に活用させているか？例えば、学習終了後に、事前課題にある事象に対し、「本当はどうすべきだったのか？」「では、今後はどうするべきか？それはなぜか？」などを考えさせているか？

③「必要」は「良い研修」の母である

レディネス(＝学習準備性)の重要性についてもノールズは述べています。レディネスとは、「学ぶ準備が整っているか否か」という意味です。よって、大人が積極的に学ぶかどうかは、「事前に、学習内容の必要性をどこまで認識しているか？」により、大きく左右されてしまうのです。

• 個人の必要性だけでなく、所属組織としての必要性も理解させているか？
• 「今は良いかもしれないが、果たしてその先は？」という風に時間軸を変えて必要性を理解させているか？
• 研修設計上では考慮していなかった、別の「必要」が研修中に出てきたときのために、余裕のあるカリキュラムになっているか？

④内発的動機づけ

「親に叱られたくないので勉強を頑張る」・・・こういったモチベーションを「外発的動機づけ」と呼びます。大人も、「昇進・昇給につながる」といった外発的動機づけでも学習はしますが、基本的に子供より「主体性」が高いわけですから、「より良い成果を出すために学習したい」という内発的動機づけによって、学習意欲を高めることが重要です。

• そもそも学習の目的（狙う成果）を理解させているか？
• その成果はきちんと定量または定性化されているか？
• 学習すると、どうしてそのような成果が達成できるかを理解させているか？
• 成果そのものの重要性が理解されていない、自分とは関係ない、自分ではどうにもならない・・・等の解釈をしている人の誤解を解き、理解させているか？

⑤現場で即、活用できる

ノールズは、子供は「将来のために学ぶ」、しかし大人は、「学んだ知識を直近の課題解決のために学ぶ」と述べています。研修においては、理論・理屈だけでなく、それを現場で活用できると認識させるための、橋渡しが必要です。

• 学んだことを現場で実践するために、その計画策定の時間を取っているか？
• 「学んだことをどこでどう使うのか？」を全員がイメージできているか？

３．研修に「ゲーミフィケーション効果」を採り入れる

OFF-JTは参加者の自主性や積極性が低いとその効果が得られません。
そのためには、企業教育・研修においては、「大人の学習」を理解している講師が担当することや、その運営力（ソフトウェア）も大切ですが、カリキュラム（ハードウェア）も大切です。「ゲーミフィケーション」を教育・研修に採り入れることで、参加者が「フロー体験」（集中力）を得られるよう、カリキュラムを工夫する必要があります。

人材開発の３つの手法の中の１つが研修である

人材開発には、大きく3つの方法があります。

• SD(Self Development)
• OJT(On the Job Training）
• Off-JT(Off the Job Training）

一番上のSDとは自己啓発のことで、以下２つは皆さんもよくご存知の人材開発の方法です。研修は基本的に最後のOFF-JTの１つですが、OFF-JTはOJTに対して以下のような特徴があります。

• OJTのように「指導者による指導のばらつき」が起きない
• OJTのように、指導される側が「どの業務から何を学んでいいのかがわかりにくい」という不満が出にくい（目的的・体系的に学ぶことが出来る）
• OJTと違いトレーニング中に失敗しても損失はゼロである
• 「忙しいので後回し」ということも無く、OJTでよく起こる「OJTという名の部下の放置」は起きない
• OJTではないので実務が滞ることもない

しかしながら、OFF-JT、特に研修には、次のような特徴もあります。

OFF-JT(研修)の特徴を踏まえて人材開発を行う

OFF-JTは、前節の他に、一般には「デメリット」と言われるような、特徴もあります。

• 実務ではないので受講者が現場で使うには応用力が求められる
• 外部の研修会社を使用する時はその内容や講師を検討する必要がある
• 外部を使用するときは別途費用が発生する
• 実務に結びつけることが出来る内容にする必要がある

特に、「実務から離れて行うこと＝仕事にすぐ役立たない」と考えてしまう人が多く、「研修を企画しても金が無駄」「OJTの方がマシ」と考え、OFF-JTの実施を渋る企業も多くあります。

その結果、「人材開発はOJTで行っているので研修は必要ない」と嘯くようになり、その実、現場任せの「人材開発放棄状態」になることが多いのです。確かに、「研修はすぐに役に立たない」という気持ちはわかりますが、OFF‐JTには前述したように、OJTにはない特徴もあり、人材開発には不可欠です。

よって、「すぐには役立たない」という気持ちを、OFF-JTの期間中、ずっと抱いたまま時間を無駄に過ごさせるのではなく、「参加した甲斐があった」と有意義に過ごさせることにより、いわば「OFF-JT嫌い」を払拭して、「次回も参加したい」と思わせるような、OFF-JTの設計が不可欠なのです。

「ゲーミフィケーション」を活用した教育・研修

OFF-JTの手法は大きく分けて以下の３つがあります。

• 講義を受けさせる
• 討議させる（会議）
• ロールプレイング

これらを個別に実施するだけでなく、組み合わせて「研修」とし、社内外で実施するケースもあります。これらは、実務から離れて行うこともあって、前述したように、受講者の自主性や積極性次第で、その効果がかなり左右されます。そこでOFF-JTを実施する際に、より参加者の自主性や積極性を高めるために活用されるのが「ゲーミフィケーション」という考え方です。

「ゲーミフィケーション」とは「ゲームで使われている技術を、業務やサービスに採り入れて、社員や顧客の積極的・自発的な行動を促す」という意味の言葉です。米大統領選挙の際、オバマ氏が資金調達に活用した事で、広く知られるようになりました。飲料メーカーや靴メーカーのキャンペーンにも採り入れられ、成果を上げています。

では、どうして「ゲーミフィケーション」がOFF-JTでの積極性や自発性を促すのでしょうか？

「フロー体験」ができる

心理学者のミハエル・チクセントミハイは、1990年に「フロー体験」とは、自分自身の心理的エネルギーが100％今取り組んでいる対象へと注がれている状態のことであると述べ、そのためには、取り組んでいる内容に対して、

• その目標が明確であること
• その成果に対してフィードバックがすぐあること
• 適切な難易度であること
• 自分がそれをコントロールできている実感があること
• それに集中できる環境であること

以上５つの条件を挙げ、この条件がすべて整うと、「心理的エネルギーが持続しそれが１００％注ぎ込まれるようになって、大きな集中力と、時を忘れた没頭感や高揚感に包まれる」と述べました。

また、フロー体験中は、「自分自身の能力を最大限に発揮し、最大の心理的エネルギーで取り組むので、能力そのものと、より高いレベルなことへ取り組む力が増す」この繰り返しで人は成長してゆくものだとも述べています。実は、この５つは、ゲーミフィケーション効果を得る方法とひじょうによく似ているのです。

例えば、弊社で実施する、５つの条件を踏まえたゲーム性のある新入社員研修では、その終講時に必ず、「長いようであっという間の４日間だった」「最終日まで夢中になって取り組んでいるうちに気がついたら成長出来ていた」等の声を聞きます。

また、みなさんの中には市販のゲームに夢中になる中で同じような体験をされている方もいるかもしれません（依存はいけませんが）。「ゲーミフィケーション」をOFF-JTに採り入れる事は、まさに「OFF-JTがフロー体験に近づくよう、5つの条件を踏まえて、教育・研修にゲーム性を盛り込み、自主性や積極性を高めて、OFF-JT終了後も含め参加者の成長を図る」ことに他なりません。

実際に「ゲーミフィケーション」を採り入れた教育・研修やサービスの例を、以下に挙げますので、教育体系や研修設計の参考にしていただければ幸いです。

「ゲーミフィケーション」を採り入れたOFF-JTの実例

現在、「ゲーミフィケーション」はOFF-JTのみでなく、マネジメントや顧客へのサービスプログラム等、様々な分野に採り入れられていますが、以下ではOFF-JTである教育・研修に絞って実例を挙げます。

例①：マクドナルドの教育システム

クルー（パート・アルバイト）向けに「オール・ジャパン・クルー・コンテスト」という、いわば「技術コンテスト」（ミート焼き、フライ揚げ、レジ接客等の技術を競う）があり、優勝者には報償の他、特別なバッジ、服飾等が与えられる。日々このコンテスト出場を目指し、ストップウォッチ片手に、日常業務で腕を磨く姿が店舗で見られる。

例②：ボードゲームを使った研修

株式会社バンソウ(https://note.com/banso)は、企業の様々な課題を解決するために、研修の教材として使用できる、オリジナルのボードゲームを制作している。実際に「社員同士のコミュニケーションが活発になるようなゲームを作って欲しい」という依頼を受け、クイズとパズルを組み合わせたゲームを行わせることで、クライアントの課題を解決した実績を多数持つ。

例③：弊社の新入社員研修

新入社員30名が、6名編成の５グループに分かれ、それぞれ研修会社をバーチャルに設立。各社が、研修講師が演じる顧客からの、マナー研修の受注を競い合う。その中で、マナーやPDSサイクルといった仕事の基本を、体得する事を目的としている研修。この研修は顧客折衝場面のあるエンジニアや、サービス部門の社内研修にも応用されている。

例④：ブラックボックスロールプレイング

営業部門でよく行われているロールプレイング（役割演技法：顧客役と営業役、二人のやり取りから、周囲の観察者が質問のポイントや商談前の準備について学ぶ）。予め決めてある、「ブラックボックス（顧客の真のニーズであり、営業パーソンには簡単には打ち明けない要望や問題点）」を、参加者全員で解き明かしていくOFF-JT。正解者には、簡単な報償を出すことも多い。正解する事が目的ではなく商談スキルアップや営業力のアップが目的。