人事諸制度

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・「経営の方向性」「人事の方向性」「人事諸制度」の一貫性を大切に。
・経営ビジョンや経営戦略に対して、　人事諸制度が追い付いていないとい　うことは少なくない。
・人事諸制度を機能させるには、社内コミュニケーションの工夫が要る。
　人事担当者の意図が社員に正しく伝わらず、認識のズレが生じると、不満や不信につながる。
　これではせっかく整備した人事制度が歪んでしまう。もったいない。
・経営者と人事担当者だけで制度を作らず、現場のマネジャーを巻き込んだプロジェクトにして制度を作るのも一案。
　現場のマネジャーがPJに参画していると、運用フェーズで予想される課題を予め検討できる。
　また、そのマネジャーが現場へ制度を浸透させる伝道師（支持者）として振る舞ってくれると現場の理解が早まる。
・人事制度の機能化のためには、社内コミュニケーション設計が重要。
　ここを丁寧に行うと良い。

・「制度＝ハード＝仏」「運用＝ソフト＝魂」。ハードを整えても、ソフトが伴わないと、「仏作って、魂入れず」ということになる
・「社員への期待を示し（等級制度）、評価し（評価制度）、報いる（報酬制度）」　この３つが、人事諸制度の３本柱と言われている
・その他の制度（配置･異動､目標管理､教育 等）が人事制度のサブシステムである
・人事制度が整っていないと社員は不満を持つ。
・制度が整い施行され不満解消したとしても、ヤル気が持続するわけではない。
・人事制度が整備されれば、経営成果へ向けて社員が自動的にチャレンジ行動を起こすわけでもない。
・人事制度を機能させるための最大のキーマンは現場のマネジャー。マネジャーが人事制度の内容と意図をよく理解することが先決。
　「俺は人事制度のことよく分からんから人事に聞いて」と部下に言ってしまうのは最悪。
・デキるマネジャーは、人事制度を活用して、部下を動機づけ、部下からの信頼を得ている。
・人事制度はPDSサイクルに沿って運用される。
・日頃のｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝがないと、PDSサイクルが回らず、年数回のｵﾌｨｼｬﾙな面談（目標設定、期末評価）も上手くいかない。

・人事考課をおざなりにすると、不納得・不信感のタネをまく→その後のマネジメントがやり難くなる
・人事考課をしっかり行うと、メンバーの納得感と信頼感が高まる→その後のマネジメントがやり易くなる
・期初に目標を握っておかなければ、期末評価がいい加減になる
・期中メンバーの情況を把握していなければ、期末評価の根拠材料に乏しく、メンバーの納得度は高まらない